În Cariere

Bazele managementului de proiect: Partea III

sfaturi pentru organizarea muncii

Dacă în primele părți ale seriei dedicată bazelor managementului de proiect ați avut o introducere în temă și ați putut citi despre importanța arhivării proiectelor, în această ultimă parte, aflați de ce sunt vitale rapoartele de progres în managementul de proiect și, nu în ultimul rând, cum să gestionați  modificările și problemele care pot apărea pe parcursul unui proiect. (n.r)

Rapoarte de progres

În timp ce lucraţi pe proiect, obişnuiţi-vă să pregătiţi şi să revizuiţi rapoartele de progres cel puţin o dată pe săptămână. Compararea cantităţii de resurse alocate proiectului cu cea folosită este vitală pentru un proces eficient de management de proiect. Din nou, acest lucru presupune că proiectul a început cu un plan detaliat. Folosiţi acum acelaşi format pe care l-aţi folosit pentru estimarea originală pentru a compara cu uşurinţă informaţiile şi a observa care resurse se încadrează sau nu în limitele bugetate. Această abordare este numită „management prin excepţie”, deoarece se urmăresc acele aspecte care nu se potrivesc cu estimările iniţiale.

Totalul resurselor folosite pentru proiect trebuie să fie actualizat pe cât posibil. Asta înseamnă că timpul folosit pentru proiectul de client trebuie înregistrat zilnic. Toate facturile primite de la furnizori trebuie şi ele să fie revizuite şi afişate zilnic. Pentru un proiect cu un ritm rapid de dezvoltare, o întârziere în menţinerea la zi a resurselor poate cauza mari probleme. Dacă se folosesc prea mulţi bani sau prea mult timp şi nu observaţi acest lucru în timp util, la sfârşit de proiect nu veţi mai putea interveni şi corecta nimic. Monitorizarea acestor abateri la timp vă va ajuta:

  • Să observaţi ineficienţele interne (cum ar fi urmarea prea multor direcţii de creaţie sau alocarea prea multor oameni echipei de creaţie – acest lucru poate consuma bugetul proiectului prea rapid)
  • Să vă asiguraţi că serviciile oferite se încadrează în scopul general al muncii efectuate (chestiune vitală dacă sunteţi plătiţi cu un tarif fix)
  • Să faceţi modificări rapide de comenzi atunci când este necesare (discutăm mai multe despre acestea ceva mai jos)

Sistemul de management de proiect trebuie să permită editarea de rapoarte cu diverse grade de detaliere, în funcţie de persoana ce primeşte respectivele informaţii. Cele mai detaliate rapoarte vor fi actualizările interne folosite de echipa de creaţie şi managerul financiar al firmei de design. Acestea trebuie să fie comparaţii exacte ale resurselor alocate şi folosite. Rapoartele echipei vor începe cu numele clientului, numele proiectului, numărul de înregistrare al proiectului pentru monitorizare internă, numărul de înregistrare alocat de client, data de începere a proiectului şi termenul de predare stabilit şi note asupra statusului proiectului (cum ar fi următorul punct de referinţă sau următoarele acţiuni de întreprins).

În afară de aceste informaţii generale, sunt multe altele specifice pe care va trebui să le ştiţi despre starea proiectului. Afişarea exactă a raportului de progres diferă de la o firmă la alta, dar cel mai comun format este cel în care se folosesc rânduri orizontale pentru identificarea sarcinilor individuale şi a resurselor bugetate, urmate de mai multe coloane cuprinzând cantităţile de analizat (aţi putea să organizaţi sarcinile în funcţie de etapele proiectului pentru a putea să includeţi subtotaluri).

Pentru fiecare sarcină, trebuie să luaţi în considerare următoarele:

  • Sumele iniţiale estimate aprobate de client
  • Modificări ulterioare de comenzi ce au fost aprobate de client

Aceste două coloane vor reprezenta totalul ce poate fi facturat clientului pentru proiect.

  • Bugetul intern

Pentru vizualizarea informaţiilor interne puteţi între valori brute sau nete (munca echipei exprimată în valorile de pe statul de plată sau cheltuielile cu furnizori fără adaos comercial). Este indicat ca munca echipei să fie vizualizată în ore şi în monedă, iar cheltuielile externe doar în monedă

  • Comenzi de achiziţii făcute deja către furnizori

Acestea sunt costuri în aşteptare. Când primiţi facturile de la furnizori va trebui să le echivalaţi cu comenzile de achiziţii pentru a fi aprobate. Dacă aţi primit de la furnizori facturi parţiale, evidenţiaţi sumele nete ce rămân în sold (totalul iniţial minus sumele ce au fost deja facturate).

  •  Totalurile la zi pentru munca efectuată

Din nou, e foarte important ca aceste totaluri să fie cât mai la zi posibil. Vizualizaţi orele lucrate atât în ore, cât şi în monedă, calculate la tarife standard. Resursele şi serviciile externe ar trebui să fie înregistrate ca sume fără adaos comercial. Această abordare este utilă pentru a vedea un preţ ce putea fi obţinut pentru proiect dacă ar fi fost facturat pe baza timpului şi resurselor cheltuite. Pentru un proiect cu tarif fix, veţi factura sumele stabilite prin contract, dar veţi putea face o comparaţie interesantă.

  • Un total la zi al facturilor emise către client

De obicei, va include o factură de avans şi facturile per etape de proiect.

  •  Un calcul la zi al diferenţei dintre orele lucrate pentru client şi cele facturate

De obicei acestea nu se sincronizează,veți avea ceva în plus dacă s-a lucrat mai mult decât s-a facturat sau în minus dacă facturile sunt în avans faţă de munca depusă.

  • Sumele în sold din estimările date clientului (inclusiv comenzile de modificări)

Acestea vor fi facturate pe viitor în contul proiectului.

  • Sumele în sold din bugetul intern

Pe măsură ce proiectul avansează, este foarte important să monitorizaţi cât de repede se consumă bugetul. Acest lucru este deseori denumit „ritmul de consum”. Pe un proiect mic puteţi fi ceva mai lejeri, dar pe un proiect de mari dimensiuni este important să fiţi foarte atenţi. O modalitate de a monitoriza bugetul este să întocmiţi un grafic al sumelor cheltuite, fie per săptămână, fie cumulativ. În practică, activitatea se va desfăşura trunchiat, dar pe grafic estimările vor fi reprezentate sub forma unei linii drepte. Pentru asta, împărţiţi totalul sumelor aprobate la numărul de săptămâni alocate proiectului. Totuşi, trebuie să ţineţi cont de faptul că procentul matematic de buget cheltuit ar putea să nu se potrivească cu percepţia echipei vizavi de etapa în care se află proiectul din punct de vedere al creaţiei. Rapoartele de proiect ce vor fi întocmite pentru persoane din afara echipei de proiect vor fi mai puţin detaliate. De exemplu, rezumatele întocmite pentru managementul firmei vor conţine de obicei doar totaluri. Dacă vor avea întrebări, se pot oferite în orice moment detalii suplimentare. În majoritatea cazurilor, este nevoie doar de o notă vizavi de starea proiectului, procentul de buget cheltuit, procentul de buget aprobat facturat la zi şi termenul de predare programat.

Pentru anumite proiecte, clientul va cere rezumate. Ţineţi minte că pe rapoartele ce vor ajunge la client trebuie să apară doar sumele brute. Unii clienţi vor cere rapoarte de progres alţii nu. Uneori aceste rapoarte reprezintă doar o formalitate necesară departamentului financiar sau achiziţii. Pe proiecte plătite la tarif fix nu e o idee bună să se intre în prea multe detalii. Trimiteţi doar un sumar. Furnizarea de detalii inutile poate încuraja clientul să „disece” cifrele, ceea ce nu este o chestiune productivă pentru că nu va schimba totalul facturilor pentru proiect şi îi va distrage atenţia de la progresul de creaţie per ansamblu. Uneori, este suficient pentru client să primească un scurt rezumat la sfârşitul fiecărei facturi: facturi anterioare în valoare de X, factura curentă în valoare de X, total facturi la zi în valoare de X.

Gestionarea modificărilor

Designerii de succes vor învăţa în timp să ghideze aşteptările clienţilor şi să gestioneze eficient modificările. Nici un proiect nu va merge vreodată în perfectă concordanţă cu planificarea. Întotdeauna va fi nevoie de cel puţin câteva ajustări minore. Dacă aceste modificări se vor încadra în obiectivul general al proiectului, nu vor ridica probleme. Unele din aceste modificări vor veni din partea voastră, adică vor ţine de aspecte pe care voi le controlaţi. Echipa de proiect va lua decizii ce vor implica unele compromisuri în privinţa programului, bugetului şi chiar calităţii. Orice designer ştie că unele proiecte necesită ceva mai mult timp pentru a găsi cea mai bună soluţie creativă.

Din punct de vedere al gestiunii interne, puteţi ajusta un pic bugetul pentru a susţine această chestiune. Economiile făcute pe anumite sarcini sau etape ale proiectului pot fi folosite în alte faze ale proiectului. De obicei, aceste ajustări nu vor fi vizibile pentru client. Ocazional, va trebui să alocaţi timp suplimentar fazei de design. Nu de puţine ori se ia decizia conştientă de a lucra mai mult pe un proiect, deşi se ştie că munca suplimentară nu va fi plătită, ci se face doar pentru a livra calitatea dorită.

Ca şi designer, întotdeauna va trebui să vă străduiţi să obţineţi cele mai bune rezultate posibile. Ca şi manager, trebuie să vă asiguraţi că deciziile sunt fundamentate, iar impactul asupra companiei şi costurile generate de către acestea sunt bine înţelese.

Modificările ce vin din partea clientului vor implica, de cele mai multe ori, muncă suplimentară ce depăşeşte obiectivul iniţial al proiectului sau cerinţele iniţiale de livrat. Asemenea modificări sau suplimentări ar trebui să fie trate de firma de design ca o anexă a obiectului contractului. Folosirea acestor modificări de comandă prompt şi consecvent va avea un impact major pe termen lung asupra succesului şi profitabilităţii firmei. Ţineţi cont că puteţi face uz de aceste modificări doar dacă obiectul proiectului a fost clar precizat de la bun început. Dacă documentele de estimare trimise clientului au fost vagi, vă puteţi aştepta la complicaţii.

Acestea sunt informaţii esenţiale ce trebuie incluse în anexă la obiectul contractului:

  • Data cererii
  • Numele persoanei de contact din partea căreia a venit cererea
  • O descriere a modificării sau a muncii suplimentare cerute
  • Motivul modificării
  • O descriere a efectului modificării asupra programului, resurselor, costurilor sau calităţii proiectului
  • Efectele modificării asupra proprietăţilor şi funcţionalităţilor de bază ale proiectului
  • Numele persoanelor ce trebuie anunţate vizavi de modificările cerute (acţionarii ce vor fi cel mai impactaţi de aceste modificări)
  • Două semnături: „transmis de” şi „aprobat de”

Ar trebui să includeţi şi aceste informaţii importante:

  • O declaraţie că aceste modificări vor fi făcute doar dacă anexele sunt aprobate în decurs de X zile
  • O explicaţie că fiecare modificare aprobată va fi facturată separat
  • O declaraţie că temenii şi condiţiile contractului iniţial se aplică şi anexei

Pentru a vă uşura munca, procesul de generare a cererilor de modificări trebuie să fie cât mai simplu posibil. Multe firme de design au câte o tavă de documente cu formulare printate lângă telefonul de pe biroul fiecărui designer. Nu faceţi muncă suplimentară până nu este semnat formularul. Pe proiecte la tarif fix, asiguraţi-vă că a înţeles clientul că munca suplimentară va fi facturată în plus. Când veţi trimite mai târziu factura separată pentru modificări, ataşaţi o copie a formularului semnat.

În unele cazuri, un formular de comandă nu va fi suficient pentru a trata o modificare cerută de client. Când clientul cere o modificare de proporţii ce presupune o „înlocuire” mai degrabă decât o chestiune suplimentară, ar fi timpul să estimaţi din nou proiectul. Dacă un client cere modificări majore în legătură cu specificaţiile generale sau obiectul contractului în timpul dezvoltării proiectului, ar fi mai simplu să renunţaţi la vechea documentaţie şi să începeţi de la capăt.

Această abordare vă va permite să întocmiţi documentaţie nouă, inclusiv o propunere nouă de design şi o comandă de achiziţie nouă din partea clientului. Un nou început vă va permite şi să vă organizaţi eficient proiectele, pe categorii. Dacă folosiţi un program de monitorizare a proiectelor ce le împarte pe tipuri de sarcini, munca rezultată din noua estimare ar putea fi catalogată drept aparţinând unei alte categorii. Nu este indicat să amestecaţi sarcini ce produc tipuri diferite de produse.

Probleme obişnuite

Orice designer profesionist vă va spune că în decursul unui proiect pot să apară diverse probleme, interne şi externe. Iată câteva semne de alarmă ce anunţă posibile probleme şi câteva idei cum le puteţi preveni:

Plan incomplet

O planificare superficială poate cauza omiteri şi surprize neplăcute. Dacă omiteţi un aspect minor, se poate acoperi prin cheltuielile suplimentare. Dar dacă omiteţi o chestiune majoră, va fi nevoie de renegocieri jenante cu clientul.

Organizare ineficientă a resurselor

Asiguraţi-vă că în ceea ce priveşte activitatea zilnică nu există probleme de coordonare sau comunicare ce pot duce la neînţelegeri sau la indisponibilitatea resurselor atunci când sunt necesare.

 Lipsa unei definiri clare a rolurilor membrilor echipei

Dacă există confuzie vizavi de ceea ce face fiecare sau de cine este responsabil de anumite aspecte, se va ajunge la suprapuneri de sarcini sau la neîndeplinirea lor. Stabiliţi răspunderea individuală pentru sarcinile alocate şi fiţi foarte clari vizazi de cine poate lua decizii sau face compromisuri.

Dependenţa de o singură persoană

Asiguraţi-vă că există întotdeauna o persoană de rezervă în caz de urgenţe sau îmbolnăviri. Asiguraţi-vă că în activitatea curentă, informaţia este diseminată şi progresul este înregistrat.

Devierea de la obiectiv

Aceasta este cea mai des întâlnită problemă. Pe măsură ce se lucrează pe proiect, va exista tendinţa de a adăuga chestiuni noi. Devierea de la obiectivul iniţial va face imposibil un rezultat pozitiv. Menţineţi munca în limitele specificaţiilor iniţiale pe cât posibil. Dacă este nevoie, faceţi cereri de modificări sau re-estimaţi.

Obiective neclare

Cum vă veţi da seama că este încheiat proiectul sau dacă a avut succes? Cele mai importante aspecte ce se doresc a fi obţinute la sfârşitul proiectului trebuie să fie definite la începutul acestuia. În caz contrar, veţi deschide calea spre dispute interminabile în ultimele zile ale proiectului. Poate veţi crede că proiectul este complet şi de calitate, dar clientul poate vedea lucrurile din altă perspectivă.

Finanţarea proiectului

Nu vă lasaţi luaţi prin surprindere – asiguraţi-vă că ştiţi cine ţine frâiele bugetului şi dacă şi-au luat un angajament serios vizavi de proiect. Există mai mulţi factori ce pot cauza epuizarea bugetului înainte de terminarea proiectului: modificări majore în strategia de afaceri a clientului ce va face proiectul inutil, rezultate financiare slabe ce vor determina reduceri de costuri, proiectul ar putea fi amânat sau chiar anulat din pricina unei fuziuni sau achiziţii, o schimbare de management poate determina noi priorităţi sau relaţii competitive.

Cultivarea relaţiilor

Managementul de proiect eficient include oferirea de servicii clienţi excepţionale. Asiguraţi-vă că menţineţi relaţii de comunicare excelente cu clienţii pe parcursul dezvoltării proiectului. Fiţi proactivi şi profesionişti în ceea ce priveşte comunicarea curentă. Dovediţi disponibilitate şi răspundeţi prompt la cereri. Oferind servicii de înaltă calitate, atât design cât şi comunicare, veţi construi o relaţie de durată cu clientul şi vă veţi dovedi a fi parteneri de încredere şi veţi câştiga încrederea clienţilor. Succesul pe termen lung al afacerii voastre depinde de capacitatea de a transforma o colaborare de un proiect într-una de parteneriat cu beneficii reciproce.