În Cariere

Puterea procesului în echipele de design

Puterea procesului

Am avut șansa de a cunoaște foarte mulți lideri în design de-a lungul anilor. Scopul meu este să îi ajut să rezolve probleme și, din fericire, nu toți designerii se sfiesc să discute despre problemele lor. Deci, care sunt cel mai des întâlnite provocări din viața profesională a echipelor de design?

  • Volum prea mare de muncă;
  • Prea multe lucrări făcute pe fugă;
  • Termene limită ratate;
  • Prea multe revizuiri și verificări;
  • Prea multă ambiguitate;
  • Prea mulți clienți nemulțumiți.

Multe dintre aceste probleme sunt rezultatul tendinței actuale din business de a produce mult, cu resurse limitate. Pentru a obține acest lucru, echipele de design in-house au început să lucreze mai multe ore. În scurt timp, volumul de muncă a crescut din nou, la fel și orele de muncă. Acest cerc vicios dăunează atât afacerilor, cât și oamenilor, iar dacă nu se face ceva în privința aceasta, va deveni tot mai dificil de corectat.

Cu toate acestea, echipele de design in-house cu adevărat performante au învățat să evite capcana resurselor. Decât să încerce și să eșueze în rezolvarea componentei umane a acestei probleme, și-au îndreptat atenția spre îmbunătățirea proceselor. În loc să folosească o abordare tipic corporatistă pentru a implementa astfel de îmbunătățiri, au apelat la metode mai adecvate mediului creativ.

Fie că e vorba de leadership, ownership (asumare), empowement (împuternicire), colaborare sau angajament, iată câteva strategii de nivel înalt pentru îmbunătățirea proceselor de lucru.

Leadership

Fără lideri inspirați și flexibili, îmbunătățirea proceselor în creație pur și simplu nu va da roade. Liderii creativi au diverse roluri, inclusiv acelea de mentori, oameni de marketing și suporteri (un set formidabil de competențe, într-adevăr).

În al doilea rând, acești lideri sunt implicați activ în echipă și proiect până la sfârșit. „Deleagă și dispari” nu este o opțiune pentru ei. În calitate de lideri, aceștia înțeleg că sunt în serviciul echipei. Pe cont propriu, designerii probabil că nu se vor organiza pentru a rezolva probleme de business.

În medii de lucru aglomerate, au tendința de a se concentra pe munca în sine. Abordarea problemelor de proces poate genera stres și confuzie. Liderii puternici pot reduce stresul resimțit de echipă în trei moduri:

  1. În primul rând, pot să îi asigure pe designeri că nu vor fi penalizați pentru că își îndreaptă atenția spre altceva decât munca în sine.
  2. Apoi, pot construi o viziune. În loc să vorbească despre rezultatele business-ului, vorbesc despre rezultatele oamenilor, deoarece o „creștere” sau o „scădere” nu are prea mare relevanță pentru designeri. Asta înseamnă mai mult timp pentru a crea, mai multă claritate și mai mult timp petrecut cu familia și prietenii. Acestea sunt toate rezultate ale îmbunătățirii proceselor, dar văzute dintr-o altă perspectivă.
  3. În al treilea rând, liderii puternici atrag și motivează. Stabilesc țeluri, îndepărtează obstacole, mențin echipa pe cursul stabilit și sărbătoresc succesul.

Ownership (asumarea responsabilității)

Echipele de succes stăpânesc problemele. Într-adevăr, probabil nu ele sunt cele care le-au creat, dar își asumă responsabilitatea acestora și caută să le rezolve. Acest aspect este esențial, pentru că, realist vorbind, nimeni nu va face asta pentru echipă, iar problemele nu se vor rezolva singure.

Această asumare a responsabilității creează o cultură „fără scuze”. Cu toate că sunt înțelese și recunoscute constrângerile cu care se confruntă designerii in-house, acestea nu pot deveni limitări. În loc să se plafoneze în scuze precum ″Nu avem destul timp pentru îmbunătățirea proceselor.″ sau ″Designerii nu sunt interesați de procese.″, echipele trebuie să își adapteze modul de a gândi: ″Să gândim cum să ne facem timp.″ și ″Să ne gândim cum putem să le stârnim interesul designerilor.″.

Empowerment (împuternicire)

Este datoria liderului să aducă echipa și partenerii externi pe aceeași direcție. Dar echipa de design este cea care rezolvă de fapt problemele.

Folosind această abordare, liderul devine un mediator. El sau ea prezintă diverse acțiuni, sesizează probleme, centralizează informații, determină cauzele problemei, dezvoltă soluții, dar acordă încredere și designerilor pentru a da curs soluțiilor.

În loc să spună echipei ce și cum trebuie rezolvat, liderul  lasă în mâinile echipei puterea de a lua cele mai bune decizii pentru nevoile lor. Până la urmă, membrii echipei sunt cei mai aproape de miezul problemei și sunt cei mai afectați de aceasta.

Un avantaj-cheie al abordării de tip empowerment este gradul mai mare de fidelizare și angajament. O soluție dictată de altcineva poate să lase echipa cu sentimentul că doleanțele nu au fost ascultate. O soluție construită de echipă este una acceptată și asumată pe deplin. Liderul trebuie doar să se asigure că toți membrii echipei sunt mereu implicați pe direcția corectă și au uneltele necesare pentru a obține succesul.

Colaborare

Obținerea celor mai bune rezultate presupune o atentă analiză a întregului proces, de la discuțiile inițiale cu clientul până la finalizarea proiectului. Mai mult, presupune și cooptarea altor parteneri pentru a ajuta.

Account managerii, project managerii și clienții au o importanță vitală pentru succesul sau eșecul echipelor de design in-house. Programări, termene limită, flux de lucru, comunicare, revizuiri, aprobări – partenerii controlează o mare parte din proces. Și nu sunt întotdeauna conștienți că designerii sunt puși în dificultate. De aceea, este foarte important ca aceștia să fie incluși în discuții.

Parteneriatul în proces ajută designerii în multe moduri. Educă acționarii, îmbunătățește comunicarea, întărește relațiile, ajută la găsirea unor soluții mai bune și oferă designerilor feedback util.

Folosit în mod adecvat, poate influența modul în care alte grupuri lucrează în beneficiul echipei de design. Cheia este raportarea discuției la proces, nu la oameni. O întrebare de genul ″Ce putem face pentru a reduce timpul de revizuire?″ este mult mai eficientă decât una de genul ″Îți ia prea mult timp să ne revizuiești lucrarea.″

Angajament

Finalizarea primului proiect de proces al echipei este un punct de referință major și ar trebui sărbătorit, dar eforturile de a face îmbunătățiri nu trebuie să se oprească. Un proces corect de îmbunătățire este unul continuu, rezultatele primului proiect reprezintă doar fundația viitoarelor schimbări. Comunicarea poate fi permanent îmbunătățită. Lucrările făcute pe fugă și revizuirile pot fi reduse ca număr. Sesiunile de feedback cu partenerii pot și ar trebui să continue. Se pot implementa noi metrici.

Instituind îmbunătățirea procesului ca parte a culturii organizaționale, echipele de design in-house vor putea să identifice probleme noi pe măsură ce acestea apar, să coopereze pentru a le rezolva cât mai devreme și chiar să le elimine înainte să apară.