În Editorial

Stimularea inovaţiei în design

inovația în design

Am citit un articol fascinant în suplimentul Sunday Review al New York Times, ce dezbătea motivele ce stau la baza succesului Bell Labs în secolul al XX- lea şi am fost uimit de renumele de care se bucură în comunitatea de design in-house.

În acest articol, autorul Jon Gertner enumerează şase practici fundamentale implementate de către Mervin Kelly, preşedintele Bell Labs între 1951-1959, practici ce au dat startul inovaţiilor uimitoare în cadrul companiei. Acestea includ recrutarea celor mai buni oameni din industrie (cei care „fac legea” în domeniile lor), crearea de echipe multidisciplinare, provocarea spontaneităţii, combinarea teoriei cu implementarea, acordarea de autonomie şi cel mai important aspect, acordarea de suficient timp pentru a genera inovaţie adevărată.

Iată punctul meu de vedere vizavi de aceste elemente de design in-house:

Recrutarea celor mai buni şi străluciţi oameni din industrie

Există câteva provocări de care se lovesc echipele de design in-house atunci când trebuie să recruteze; unele provin din exterior, altele sunt auto-impuse. Cea mai evidentă problemă este percepţia în cadrul comunităţii de design că slujbele de design in-house nu sunt la fel de lucrative ca şi cele din firmele de design independente, firmele de consultanţă sau din agenţii. Acestea sunt doar nişte mituri ce pot fi şi trebuie să fie demascate.

Mitul nr 1:

Un singur client (organizaţia mamă pentru care lucrează designerii in-house) limitează oportunităţile creative.

Aceasta este o descriere simplistă şi inadvertentă a modului de lucru in-house. De fapt, majoritatea organizaţiilor care au echipe proprii de design găzduiesc diverse branduri, produse, servicii, departamente şi operaţiuni care au nevoie de soluţii de design. Designerilor in-house li se pot aloca sarcini precum conceperea unui design pentru intranetul HR, crearea unui concept pentru vânzări sau implementarea unor module de e-learning pentru producţie.

Aceste organizaţii au, de multe ori, fotografi, cameramani, programatori, designeri pentru partea de interactiv şi print şi copywriteri ce lucrează împreună pentru a asigura nevoile creative ale companiei. De fapt, în timp ce agenţiile independente încearcă să se afirme prin specializare, îngustând astfel şansele de dezvoltare ale designerilor, designul in-house oferă cel mai larg spectru de oportunităţi de carieră.

Mitul nr 2:

Echipele de design in-house se rezumă strict la a executa ordine şi nu au rol strategic.

Acest lucru a fost probabil valabil până acum aproximativ cinci ani, dar nu mai este cazul pentru  departamentele de creaţie din multe corporaţii. Deschiderea spre dialog, training şi susţinere de care au avut parte liderii de design in-house, au încurajat pe mulţi dintre aceştia să îşi schimbe modul de a acţiona în cadrul companiei şi să câştige acel mult un râvnit loc la „masa bogaţilor”.

O scurtă privire asupra prezentărilor extraordinare de la ediţia de anul trecut a „Pivot: Conferinţa de design AIGA” ar trebui să calmeze orice nelinişti în privinţa rolului strategic ce îl are acum comunitatea de design in-house.

O notă scurtă: Rebecca Gimenez precizează în prezentarea sa că echipa ei de design in-house a ales să nu concureze cu firme externe pentru proiectul de rebranduire a Muzeului Whitney tocmai pentru a se ocupa de rolul strategic în acest proces, rol ce nu putea fi atribuit unei firme externe.

Mitul nr 3:

Lucrările echipelor de design in-house nu sunt atât de creative precum cele ale firmelor independente de design.

Pentru a înlătura această percepţie greşită trebuie doar să arunci o privire peste multitudinea şi calibrul câştigătorilor de competiţii de design in-house. Lăsând la o parte aceste mituri, cea mai mare provocare pentru captarea de talente sunt practicile nesănătoase de recrutare ale şefilor de departamente design in-house. De departe cea mai importantă sarcină a acestora este de a angaja personal excepţional.

Din păcate, de multe ori aceştia nu sunt pregătăţi să folosească crearea de reţele şi promovarea grupului de lucru în cadrul comunităţii pentru a atrage talente. Mai rău, de multe ori vor grăbi procesul de recrutare pentru a face faţă volumului de lucru de moment, iar mai apoi rămân blocaţi cu oameni mediocri din pricina acestui sistem de gândire. Dacă această practică nu se schimbă, echipele mediocre vor persista din inerţie.

Crearea de echipe multidisciplinare

Acum, mai mult ca niciodată, designerii in-house au şansa să participe în organizaţie la un nivel mai înalt prin includerea în echipe multidisciplinare – o practică frecventă în cadrul corporaţiilor. În acest nou model de business ce promovează colaborarea şi inovaţia în design, designerii au cele mai bune şanse de a se afirma.

Nu doar că sunt invitaţi să contribuie la aceste echipe, dar designerii sunt acum recrutaţi să conducă aceste echipe datorită perspectivei lor de ansamblu. Un exemplu în acest sens este numirea lui Brad Weed în cadrul Microsoft în funcţia de lider al unui grup de dezvoltare de produs, o poziţie ce este de obicei rezervată pentru ingineri software.

Provocarea spontaneităţii

Cea mai notabilă punere în practică a ideii lui Mervin Kelly, de provocare a spontaneităţii cu scopul de a propulsa inovaţia, este designul sediului Pixar, propus de către Steve Jobs. Dar designerii interni au cântat acest refren de ani de zile înainte ca alte departamente să facă din asta un curent.

Designerii şi-au redefinit mereu spaţiile de lucru, luând atitudine vizavi de birourile cubice tradiţionale şi pledând pentru spaţii deschise, lejere. Impactul acestor noi spaţii de lucru a fost atât de semnificativ încât alte departamente le-au urmat exemplul, renunţând la cubicule, demonstrând astfel rolul designerilor in-house de agenţi ai schimbării în cadrul organizaţiilor.